工业的快速发展的原动力是人们对产品的需求，正是由于产品需要符合人们的期望或要者超出人们的预期，所以产品质量的提升、企业的健康快速发展一直都是工业社会永恒的热门课题。随着社会生产力的快速发展以及社会文明和科学技术的不断进步，“质量”这一概念的含义也在不断的拓展和丰富，从开始的实物产品质量发展为产品或服务满足规定和潜在需要的特征和特性之总和，再到今天发展为具体的实体，即可以单独研究或描述的事物（例如某项活动或某个过程，某种产品，某个组织、团体或者人以及他们的任何形式的组合）的质量，质量管理理论从来没有停止过其发展的脚步。直到现在，全面质量管理理论得到了全球企业的广泛认可，成为提升公司产品质量、促进企业健康发展的重要工具之一。
一个国家的经济有没有活力，在很大程度上要看中小企业特别是小型微型企业的状况如何。近些年来，我国中小企业发展迅猛，根据中国工商联的统计，截止到2010年底，全国已有1100多万户中小企业，占全国实有企业总数的99%以上，提供了近80%的城镇就业岗位，完成了75%以上的企业技术创新，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，纳税额约占国家税收总额的50%左右。中小企业在我国经济社会发展中具有重要战略地位。当前，我国中小企业发展已经站上新的历史起点，正处于“着力培育发展与加快转型升级”的关键时期；结构调整、节能减排以及宏观调控中，的货币政策趋紧等刚性约束使许多中小企业面临严峻挑战，其中小型微型企业特别是传统制造业中的小型微型企业遇到了前所未有的生产经营成本剧增等突出问题；各级政府正在积极寻求促转型与保就业、保增长的一致性和均衡性，将服务和引导中小企业特别是小型微型企业科学发展作为加快转变经济发展方式、保障和改善民生的重要任务。
关于质量管理研究从上个世纪30年代就开始了，质量管理大师的观点主要有：
戴明（W. Edwards Deming）认为质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。之后他又提出：质量是制造出来的，不是检验出来的。戴明在日本工作期间提出了PDCA循环模式，该模式的特点是把质量管理和质量改进看成是按照计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）顺序的循环往复。该循环模式堪称质量管理界的经典管理理论。1989年，戴明将他的质量管理思想归纳为“质量管理14要点”，概括起来就是形成明确的理念和方向，然后建立系统，以驱动相应改善管理的行为，并用配套的文化来保证系统更好的运作。
朱兰（Joseph M. Juran)认为质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。他提出了著名的“质量三部曲”，即将质量管理的整个过程分为质量策划、质量控制、质量改进。朱兰认为，质量策划是质量管理的基础，质量控制是实现策划的保证，而质量改进则是质量策划的飞跃，是对质量策划、体制的创新和突破。
费根堡姆（Armand Vallin Feigenbaum）是全面质量控制（TQM）的创始人，他将质量控制定义为“一个协调的组织中，人们努力进行质量保持和质量改进的有效体系，这一体系是为了用最经济的工艺或流程，生产出使客户完全满意的产品。”他指出质量是“客户使用和售价的最佳”，并不是狭义的产品质量“最佳”。在质量控制里“控制”一词代表一种管理工具，包括制定质量标准、按标准评价符合性、不符合标准时采取的行动和策划标准的改进等等。
克劳斯比（Philip B. Crosby）是“零缺陷之父”，他强调质量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。质量是战略上必需的，是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。对克劳士比来说，传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是不失败的明证而不是成功的保证。质量控制的目标应该是按时满足所有要求，在第一次，也在每一次。质量的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上，预防胜于救火。
本文运用案例分析法对中小企业的质量管理进行了分析，研究思路如下：根据主流质量管理理论基础及全面质量管理的发展趋势，借鉴国内外企业，尤其是中小企业实施全面质量管理的经验，结合目前我国中小企业的实际情况，提出可行的、易于操作的有关中小企业全面质量管理的应用措施。
（1）结合全面质量管理的理论发展和该理论在我国中小企业应用的总体现状，阐述我国中小企业应用全面质量管理的研究背景和研究意义。
（2）对全面质量管理理论进行简要介绍，阐述全面质量管理的重点和控制阶段，并分析全面质量管理理论的发展特点。
（3）通过对我国中小企业应用全面质量管理状况的分析，找出我国中小企业在运用全面质量管理中存在的问题。
（4）根据全面质量管理实施的必要条件，提出切实可行的解决措施。
全面质量管理于20世纪60年代提出，由著名的质量大师推动质量潮流，这些大师包括戴明、约瑟夫、朱兰和菲利普、克劳士比。全面质量管理，即Total Quality Management，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。ISO8402对TQM的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成果的管理途径。TQM以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。质量管理体系的形成以八项原则为基础，即以客户为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
TQM的前身是质量管理，一个普遍的观点认为全面质量管理的发展历经了三个阶段：质量检查阶段、质量控制阶段和全面质量管理阶段。随着人们对成品的要求更高更多了。过去只注重产品的性能；现在又增加了耐用性，可靠性，安全性，经济性等要求。在生产技术和企业管理中广泛应用系统分析的概念，把质量管理堪称处于较大系统中一个子系统。现在，管理理论又有了新发展，并且越来越重视人的因素，出现了诸如“工业民主”、“参与管理”、“共同决策”等管理理念，强调依靠做好质量管理。
全面管理主要包含三个方面的内容，即全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。分开来说，全面质量管理要求对产品的生产过程进行全面控制；全企业管理要求企业所属的各个单位、各个部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量的负责，同时，强调质量管理工作不局限于质量管理部门是它的一个重要特点；全面质量管理要求每一名员工都要做好质量控制工作，每一名员工都要关心产品的质量。
全面质量管理要求是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。每道工序必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题作出正确判断并采取正确措施。
对于全面质量管理的实施方法，应用最为广泛的就是PDCA循环，又叫戴明环。PDCA循环的具体实施分为四个阶段：第一个阶段称为计划阶段，又叫做P阶段。这个阶段的主要内容是通过进行市场调查、用户走访、了解国家计划指示等，明确用户对产品质量的要求，从而确定产品生产的质量政策、质量计划和质量目标等。第二个阶段称为执行阶段，又叫做D阶段。这个阶段的主要内容就是实施P阶段所规定的内容，例如根据制定好的质量标准进行产品设计、试制和试验，这其中也包括在计划执行前进行的相关人员的培训。第三个阶段称为检查阶段，又叫做C阶段。这一阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，对执行情况进行检查，看是否符合计划预期的结果。第四阶段为处理阶段，又称A阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。
全面质量管理活动在企业中的运转，与管理循环的转动是分不开的，这也就意味着，对质量问题的改进与解决、对各项工作的顺利完成，都需要运用PDCA循环这一科学管理程序。在全面质量管理活动中，无论是提高产品的质量，还是减少不合格品的数量，首先都要提出质量管理的目标，即要将产品质量提高到什么样的程度，要将不合格品率降低到多少。因而这就要有个质量计划，这份计划不仅要包括质量目标，还要包括为实现这个目标需而采取的措施；质量计划制定好之后，就要按照既定的计划进行生产并进行检查，通过检查来判断是否达达到了计划中预期的效果，是否实现了既定的目标；通过检查、分析找出问题和出现问题的原因；最后要对检查的结果进行处理，将经验教训制订成日后生产的标准，并在企业中形成制度。
PDCA的这四步循环具有四大特点：四个阶段缺一不可，大环套小环、环环相扣，循环每转一周提升一步、“处理”阶段最为关键。
世界著名的质量管理专家朱兰曾经讲到：“过去的20世纪是生产率的世纪，而21世纪则是质量的世纪。”质量是一种全民性的事业，它与人有关，并且人人有责。必须号召全民参与质量管理的活动，鼓励全社会对质量活动进行监督。要达到世界顶级的质量水平，就必然要在质量管理方面做出革命性的变革，而全面质量管理则就是为使企业达到世界级的质量水平所做的一切事情。
目前质量管理已经越来越受到企业以及各方面的关注，无论从国际质量发展趋势，还是从中国质量发展趋势，以及从未来质量发展的趋势看，各国对质量管理的重视程度正在逐步加深。质量正在成为企业进入国际市场的最重要的“敲门砖”之一，而且质量管理水平已经与企业的核心竞争力相融合；在未来的发展中，质量管理的概念、原理和方法，将被人们越来越广泛地应用到社会的各行各业；突破技术和操作层面的限制是组织内部的质量管理的发展趋势，而且企业为获得持久的成功，必将是从战略层面上将质量重视起来。不难得出，未来企业之间的竞争，其实质就是产品质量与经营质量的竞争；未来各国国力的竞争，其实质就是国家经济增长质量的竞争。
长期以来，我国的企业仍没有摆脱高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益的通病，而且随着我国对外开放的程度日益增大，国际品牌对我国中小企业的冲击力逐渐加强，很多中小企业为了扩大销量不在技术上下功夫，而在产品质量上开小差，在国外MADE IN CHINA就是质量低劣的代名词。质量问题最终也以归结为企业意识问题，我国大多数中小企业把生产、销售放到了首要位置，并且提出“一切围绕着市场”的口号，将人力和财力都投入到了扩大生产、开拓市场上。获得利润是企业经营的目标，是驱使企业存在的原动力，然而企业为了实现所谓的满足客户、及时供货，常常对存在瑕疵的、甚至质量不合格的产品采取“绥靖政策”——使不合格的产品堂而皇之的走出企业，使一些存在质量问题的产品流入到顾客手中，而且当产品出现质量问题时，企业仅仅以经济手段对出现的问题进行处理。我国很多中小企业仅仅把PDCA模式作为一种口号和一项对外宣传的幌子，而不是真正的去执行PDCA，不能从源头开始分析问题的根源，难以采取有效的预防、纠正措施来杜绝质量问题的再一次发生。这样的企业往往在平时就不重视员工的质量意识的教育与培养，暴露了我国中小企业对于质量问题认识上的不足。
然而在国外，全面质量管理早已被许多国家成功实践。全面质量管理理论虽然起源于美国，但是它的辉煌时代出现在日本。在上世纪50年代，日本刚开始向美国出口的商品同样也只能被美国的商店放在最便宜的货架上，然而日本人并不安于现状，他们很快就开始思考为什么不能够打入美国的高端市场。这期间在日本出现了很多优秀的质量管理专家，例如石川馨、水野滋，另外美国的戴明博士也经常应邀去日本讲座，因此日本仔20世纪70年代爆发了轰轰烈烈的“质量革命”，将质量管理理论提升到一个新的台阶。而最显著的成效表现在日本产品对质量的精益求精，做到了真正的物美价廉。日本的质量管理是从美国引进的，然而日本“青出于蓝胜于蓝”，结合自身国情将质量管理进行进一步发展，超越了美国，形成了日式的全面质量管理。
回看我国，早在20世纪80年代，我国企业就试，跨过统计质量控制阶段，从传统的质量管理阶段直接进入全面质量管理阶段。30多年过去了，我国许多中小企业质量管理基本上还处于传统的质量管理阶段，许多企业依然将统计报表看成统计技术在质量管理方面的应用。可见，全面质量管理方法在我国并没有实现跨越式的发展，甚至可以说是失败了。
综上，我国全面质量管理方法的应用仍然处于初级阶段，多少中小企业仅限于对传统工具的简单应用，不重视对于新的管理方法的应用，全面管理机制缺乏创新。
4.2.1 企业领导不够重视，缺乏长远规划
针对全面质量管理，有一种说法把TQC叫做“头”QC，原因就是全面质量管理的应用效果与企业的领导人有相当大的关系。在我国，大部分中小企业的负责人没有将质量管理意识进行深入的贯彻，对质量管理这一概念的理解仅仅停留在表面意义，其关心的仅仅是自身企业的盈利状况、现金收支等数据指标。对于这一部分人来说，质量管理就意味着要加大投入、耗费资金，而且在近期看不到明显的效果，所以还不如得过且过，放任对产品质量的管理。对产品质量管理的投入形成了质量成本，部分中小企业领导人不能正视质量成本，不能体会到符合性成本与非符合性成本的真正含义，不能找到一条既能很好的进行质量成本控制，又能有明显高产品质量的有效途径。
质量管理是一个系统工程，而部分企业对质量管理的实施缺乏系统性、科学性和长远性。领导想起来时或者有关部门出台相关政策时，企业就开始搞一搞质量管理，过一段时间，领导们又把质量管理抛到了脑后，这样的条块似的抓质量，时松时紧，使得全面质量管理体系的建立流于形式；领导不能用发展的眼光看待质量管理，使得质量管理相关措施实施不扎实，无法建立长期有效的质量管理机制。
4.2.2 质量管理工具落后，质量管理模式缺乏创新
中小企业目前对质量管理的方式方法不能形成一个系统的认识，只觉得产品的质量过关就行，而不知道通过何种措施去实现这种美好的愿景，不知道通过何种方法来达到提高产品质量的目的，不懂得如何使用质量管理工具。部分中小企业对于质量管理工具的认识仍然停留在感性的状态，而当QC（质量管理）新七种工具，如关联图、KJ法、矩阵数据分析法等被众多优秀企业所推崇时，众多的中小企业仍然没有意识到QC老七种工具已经不再适应当今企业的快速发展，更谈不上质量管理方式方法的创新和运用了。企业不能开发出适合自身情况的质量管理工具，又对现有的质量管理工具的使用方法一知半解，仅仅满足于能够绘制一幅排列图、制作一个因果图，这远远不能证明企业已能熟练的使用QC工具来进行质量控制了。
全面质量管理工具的不断地创新反映了旧的质量管理工具已经不能满足现在工业生产的需求，而那些依然不愿升级自己管理工具的中小企业将会面临的工艺落后、质量不合格的后果是显而易见的。企业缺乏危机意识，接纳新事物的能力、创新能力不够，这样必然会在激烈的行业竞争中处于劣势。
4.2.3 员工流动性大定，造成产品质量不稳定
很多中小企业在创业初期为家族式企业。公司具备一定规模后，家族成员也相继被委以重任，使得有技术优势和管理才干的人才得不到发挥和重用，这些优秀人才由于权限狭窄而无法对公司进行实质性的管理，不能够很好的行使自己的管理权力，在高层会议上的话语权也不多。然而当产品出现了问题，这些管理人员又会因管理失职而遭受职责，最终导致优秀管理人才在企业的流动性大大增加，给企业的带来了不必要管理成本，同时也影响了产品质量的稳定性。
其次，部分中小企业原本也有一部分懂得运用质量管理的员工，但他们往往缺乏实战能力，他们能够理解质量管理的理论、方法，但不能够很好的运用质量管理工具，对质量管理方面的操作依然停留在事后汇总阶段，不能够通过应用质量管理工具将事前预防工作做好。出现这种情况的原因是多方面的，主要是由于这部分员工缺乏对产品工艺、技术流程等方面的了解，并缺乏上层领导的对他们的支持，同时企业检验人员缺乏强有力的执行力也是一个非常重要的因素。
第三，我国中小企业普遍忽视对员工的质量管理意识的教育和培训，企业不能把质量问题提升到战略的高度、不重视对产品生产过程的质量把关，企业内部行使质量检验职权的部门形同虚设，员工得不到良好的培训，检验检测能力有待提升、检验环节力量亟待加强、检验检测方法落后，再加上企业检验岗位薪资待遇偏低，最终形成了恶性循环，使得整个企业质量管理水平的提高举步维艰。
4.2.4 员工专业技能不达标，服务意识达不到质量控制要求
员工是执行工作任务的基本单元，员工的专业技能直接影响着产品和服务的质量水平，然而，相当一部分中小企业的员工思想意识、专业知识、服务技能、仍然延续着计划经济传统管理的状态，这部分员工只能是做一天和尚撞一天钟，习惯于坐等靠的管理陋习。例如生产过程中，员工技术不熟练，既降低了生产效率，又难以保证产品规格的标准程度。同样，在质量检测这一关，员工抽查不仔细，方法不科学，使得检测数据的准确性大打折扣，最终出产的产品质量也就不言而喻了。再者，企业的服务能力都是以员工的工作质量来保证最终产品或服务质量的，员工的服务意识未达到过程质量控制要求，不能把企业的目标与自己的本职工作结合起来，在物资采购、仓储、供应、服务过程中不能很好地为下道工序提供符合岗位准则的工作质量。到最后，任何一个环节出现质量失控状态，都会给企业带来信誉和经济上的损失。
4.2.5 企业激励制度不健全，难以保证反馈环节的连贯
PDCA循环是一个系统工程，其中激励是后期不可或缺的一环。然而，在中小企业中反馈机制滞后，评价机制不公造成员工工作积极性不高，信息不能够得到准确的反馈，不能使全面质量管理方法顺畅进行。
只有当员工的某一行为之后立刻得到应有的奖励，那么对他所起到的激励作用才是最大的，最有效的。但是我国中小企业大部分还是采用年度奖励，季度奖励的办法，由于对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。同时，评价机制的不公平也在很多程度上阻碍了激励机制发挥其作用。不公正的评价对员工的工作积极性的打击是非常大的。造成我国中小企业内部评价不公的原因有很多，如权责不明确，使得一些原本没有做出什么贡献的人在工作成果的奖励中“浑水摸鱼”，分到一杯羹；再如评价指标不明，员工的成果最终不能够得到定量的衡量等等。
4.2.6 监控体系不完善，PDCA循环流于形式
执行力不够、监管不严是我国中小企业质量管理的通病，而这一现象对于产品的质量提升、企业的长远发展的影响也是最为严重的。很多中小企业都有一些质量管理的意识，也有许多通过了ISO相关质量认证，但是产品质量到了某一阶段后就很难再提升上去了，这里除了生产工艺和员工素质的因素外，很大一部分原因要归结于质量监控体系的不完善。监控体系其实是应该贯穿于整个质量管理过程，但是产品质量管理从最初的制定战略方向、出台质量管理提升计划到下一步计划的落实，这一阶段中，企业的监控力度就远远不够，多数企业把监控放在后期的质量检查阶段，这就使得上游的执行过程处于无监管状态，等待出了问题后再去查，再去整改，这完全违背了全面质量管理的核心理念。
同时，质量监控体系涉及的范围是比较广的，它需要多部门联合起来，从事前计划的制定、任务的落实，再到成果的验收与核实，各个环节都不应该处于真空状态。成果验收后依然需要合理的激励制度来配合，这也是我国众多中小企业目前所不能做到的。
5.1 构建全面质量管理战略，从战略的层面来考虑质量
企业最高层领导必须充分认识到推行TQM的重要性和紧迫性，只有公司“一把手”全力支持，才能保证公司上下思想统一。在一个企业里，领导层就像是人的大脑，最高领导的职责主要包括确定质量方针，规定与质量有关的人员的职责、权限和相互关系等，从思想和行动上形成一个上下协调一致的质量控制网络。最高管理者重视质量管理，视质量为企业生命不仅仅停留在口号上，更落实到实际行动上，组织要用发展的眼光看问题，不能只将眼睛盯在利益上，还要充分的担负起社会责任，做合格产品、高质量产品。
企业的战略管理层对其质量管理战略的评价维度要全面，主要分为财务评价与非财务评价两个层面。其中财务评价包括企业的预算控制、比率控制(主要是流动资金利用率、固定资产利用率和利润率)，非财务评价则包括生产产品的库存、劳动生产率、人员流动率、缺勤率、销售成本、市场占有率等。评价的方式主要为自下而上的任务进度报告。在企业的全面质量管理活动中，质量监控部门在进行质量监督、质量控制及质量保证的工作时，每一个环节收集到的产品质量合格率及产品质量检测数据等检测数据，也是对质量管理战略实施过程中的每个流程、每个环节目标的完成情况的可靠反映。
TQM不仅包括多种质量管理工具，还需要建立科学的、严格的质量管理工作程序。要明确各级质量管理岗位的权限和职责，质量管理人员要对各个工序进行质量把关，企业应该把“质量第一”这一理念深入到到每一个员工身上，要求员工严格执行各项产品质量标准，同时保证职责明确。另外还应当建立完善的奖惩激励制度，增强质量管理人员和车间操作工人的积极性和责任感，从而在企业内部形成一套完善的质量责任体系，保证全过程的质量控制。组建QC小组，进行持续的质量改进。通过开展QC活动，可以深入持久地推行全面质量管理，全方位多形式地运用质量管理工具和坚持按PDCA循环不断改进质量，这是企业实现质量目标的有效工具。
同时，加强部门间协作、协调，使信息在企业中流动的更顺畅。所谓协调往往发生在部门与部门之间接口，专业技术和管理的业务分界面，人与人、供方与需方之间的界面上。由于所处立场的不同，观点不同，专业知识、技术背景和利害关系等不同，如果不能取得共同认识，就不可能有共同语言，就会产生难以解决的矛盾，扯皮、推诿就会无休止，就会严重影响质量体系的正常运行。要取得共识在企业内部就应该统一到质量第一的观点上，为保证质量第一，就要勇于负责，严以律己，宽以待人，相互配合。如果是发生在顾客的界面上，共识也应统一在质量第一的观点上，严格要求自己，尽量满足顾客的需要。
中小企业最迫切需要的是基础管理。一般来说，中小型企业的资金并没有大企业那样充裕，如果一开始的管理就要与大企业看齐，那肯定是没有那种能力的，也是完全不需要的，比如在战略管理方面，大企业有三个层面的战略管理，中小企业就没有必要也这么做了，只要目标战略明确，职能战略切实可行，那就反而可以用更少的精力更好更有效地完成战略管理；再比如流程管理，不需要将方方面面的流程管理都做起来，而是用最有限的资源去做本企业最需要的流程管理，而且专门于这方面的管理，反而能更好地出效益。
5.4 全面提升员工素质，建立长效培养提升机制
要加强员工的质量意识，和实际操作技能的培训，特别是新员工和转岗工人的培训，这对提高企业整体质量水平有着至关重要的作用。只有凝聚优秀企业文化于一体的企业管理者和企业员工才能生产出优秀的产品。要提升人员素质，首先每个参与生产者必须要有一个好的心态，包括一个人的责任心、爱厂心、热心、进取心，社会公德心等等的一些无形的质量意识。在一些员工的思想中，他们的工作理念里面如果没有一个好的心态去对待自己的工作，对待产品质量，那么永远做不出好的产品。使员工在基层工作中摆正心态，让他们明白每一位员工都是企业的主人，把质量意识放在首要位置，把下道工序当作自己的客户，本着“完全满足于客户，服务于客户”的思想理念为宗旨，我想经过层层把关，最终走出厂门，走到市场走到客户手中的一定会是全优的高质量的产品。
将员工的培训提升到战略高度，根据企业的实际情况制定详尽的培训计划，从基层员工到高层领导，有差别的、有层次的进行培训。对培训计划实施有效监督，对培训效果进行时时跟进。这样不仅能够提升企业员工的整体技能素质，同时也将使员工在企业中有归属感，降低员工流失率。
激励制度的建立健全要具有全局性，结合在全面质量管理思想，向员工授权应该是激励的最好的形式。向员工授权就意味着，要使员工对自己的工作负责，员工自己的事就由员工自己来决定。这样做的有利之处就是，员工意识到在某种程度上他也是一个管理者，而不必在受上级领导的制约，他能够在工作中得到成就感和满足感，这对于他本人就是莫大的满足。
其次，实施目标管理。企业中的上级和下级管理人员要制定一个共同目标，并且使这个目标和每位员工的工作成果相联系，从而明确目标规定的员工的主要工作职责，并把这些目标作为企业或部门的经营方针以及评价每一位员工对企业贡献大小的标准。在实施目标管理的过程中，员工的目标都是一致的，并且每位员工的评价标准和评价方法都是相同和公开的，这种能形成一种良好的反馈机制，从而激励员工在完成一个目标后，继续进一步提升自己的目标，不断开发自身的潜能，打造出一种不停顿的内在激励机制。
第三，分层制定个性化激励政策，使激励更有效。一项激励制度的力度取决于是否能够切实贯彻风险与报酬相匹配这一原则。如果激励力度适当，那么管理者将从内部产生动力，并进一步加强自身激励，这也是实现激励的最佳方式和效果。在这种前提下，针对管理层，则出现了股份制、年薪制等多种形式的激励制度，管理者承担的风险相对较大，要达到激励的效果，就要将于企业的价值追求和管理人员的个人利益相联系；针对普通员工，就要体现激励制度的灵活性、时效性，是员工的出色成果能够得到快速的认可，激发员工的工作积极性和创新性。
5.6 建立企业质量文化，拓展企业文化
企业质量文化是企业成员在长期经营实践中，共同创造、积淀下来的价值观念、经营理念、企业精神等的总和，企业的质量文化对企业的质量管理活动具有重要的影响作用。质量文化由表层、中层和核心层三部分组成：表层即物质层，它包括质量管理的硬件设施及生产环境等；中层即制度层，它代表具有企业质量文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则；核心层即精神层，它是企业员工共同的质量意识，是质量文化的核心。创建企业质量文化必须紧紧抓住精神层的内容，也就是人的质量文化意识的培养和强化。
其实创新质量文化，就是要创建可信赖的质量文化。要把“零缺陷”理念作为企业质量文化的核心。因此，必须要建立预防系统，而不是事后把关；要用“零缺陷”的工作准则指导员工的实践。
同时，质量文化的创新不能离开顾客和市场。当今的市场竞争越发激烈，以顾客和市场为中心的经营战略是企业生存和健康发展的必然要求，是我国中小企业进行质量经营所必需具备的战略性思维。企业应当建立以顾客和市场为核心的质量文化，打造一支具有合作精神、集体精神、进取精神和敬业精神的团队，使企业的所有员工都能够了解到顾客需求的内容、形式和变化趋势，主动地采取有效措施，以满足顾客不断变化的需求。
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